FNV Metaal Provincie Noord-Brabant

Artikel 3: Invloed

Hoe kunnen we hiermee aan de slag?

Bij de uitwerking van meer invloed in een organisatie hebben we te maken met de vakbond, de ondernemingsraad, de werkgever, het management en werknemers van alle afdelingen. 

Formeel

Op grond van de wet of de cao bestaan er formele overlegstructuren. Zo is daar de ondernemingsraad die de medezeggenschap van de werknemers regelt. En ook vakbonden hebben een rol te vervullen op arbeidsvoorwaardelijk vlak. Overigens is dit onderscheid in formeel en informeel minder zwart-wit dan hier beschreven staat.

De vakbond

Een vakbond is een vereniging die de individuele en collectieve belangen behartigt van aangesloten werknemers. De vakbond staat per definitie aan de kant van de werknemers en heeft een vertrouwensrelatie met de werknemers. Daarnaast heeft zij deskundigheid die werknemers niet hebben. Daarom kan de vakbond meer doen dan strikt het formele (regelgeving). Zij kan dienstverlenend en meedenkend zijn, verder denken dan strikt noodzakelijk. Als de vakbond ‘het goed vindt‘ is kans op draagvlak en acceptatie aanzienlijk groter.

In 2011 hebben een aantal mensen van drie vakbonden en de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) het Manifest Naar nieuwe arbeidsverhoudingen, mensen maken het verschil, mensen realiseren groei geschreven. Het geeft een idee hoe het anders kan. Zie het rode kader, op de volgende pagina, voor de belangrijkste uitgangspunten hiervan.

Naar nieuwe arbeidsverhoudingen

AWVN, CNV Vakmensen, FNV Bondgenoten en De Unie willen binnen ondernemingen en binnen sectoren, in hechte en constructieve samenwerking (co-creatie), een substantiële bijdrage leveren aan nieuwe arbeidsverhoudingen door:

  1. samenwerking en krachtenbundeling: de bereidheid om vertrouwen op te bouwen en de eigen belangen ondergeschikt te maken aan de collectieve belangen; 
  2. maximale participatie vraagt om beleid dat rekening houdt met meervoudige belasting (zorgtaken naast werk, etc.) en met het unieke van elke mens in zijn vaardigheden en vermogens;
  3. de flexibiliteitsbehoefte van bedrijven is legitiem, maar moet niet leiden tot een ‘tweedeling’ in de maatschappij, met gevolg dat flexwerkers minder beschermd worden dan andere werknemers; 
  4. bij periodieke aanpassingen van arbeidsvoorwaarden wordt altijd gekeken naar mogelijkheden en ruimte voor het verbeteren van inkomens (structureel en/ of resultaatafhankelijk). Maar ook meer balans tussen inkomens aan de top en aan de onderkant;
  5. op élk niveau (onderneming, branche, centraal) kan veel meer invulling gegeven worden aan een evenwichtig en geïntegreerd planet, people, profit –beleid: de beste waarborg voor noodzakelijk rendement en het draagt zonder uitzondering bij aan herstel en groei van vertrouwen.

Ondernemingsraad

De ondernemingsraad is niet simpelweg een tegenmacht. De ondernemingsraad heeft verstand van de werkprocessen en weet wat de werknemers beweegt. Daarnaast bevordert de ondernemingsraad een goede afweging van de verschillende belangen van de werknemers onderling. De werkgever en de ondernemingsraad hebben naast hun eigen belang ook een gezamenlijk belang: de continuïteit van het bedrijf.

Het is slim vooraf na te denken welke type ondernemingsraad je wilt zijn. Er bestaan grofweg drie typen ondernemingsraden:

Waar je als ondernemingsraad voor kiest, is afhankelijk van een aantal factoren. Hoeveel tijd zijn de leden bereid zich in te zetten? Welke kennis en kwaliteiten bezit de OR (of kunnen leden elders halen) en hoeveel tijd en middelen biedt de organisatie de OR? Een andere factor zijn de ervaringen uit het verleden en kan (en wil!) de OR negatieve ervaringen keren? 

Het is duidelijk dat handelen ‘in de geest van’ meer om een actieve of zelfs proactieve ondernemingsraad vraagt dan een reactieve. Deze OR zorgt ervoor dat de formele kant optimaal geregeld wordt én dat tegelijkertijd meer ‘in de geest’ dan ‘naar de letter’ van de wet wordt gehandeld. Hieronder een aantal aspecten die hierbij horen.

1.    Voor iedereen

Een ondernemingsraad laat zich voortdurend voeden door de werknemers. Werknemers worden niet alleen geïnformeerd, maar ook nog meer betrokken bij de activiteiten van de ondernemingsraad. 

Hoe beter het contact is met de achterban, hoe meer invloed de ondernemingsraad heeft. 

2.    Met visie

Een organisatie heeft te maken met de omgeving: de markt, overheid en samenleving. Ook de verhoudingen tussen werkgever en werknemers binnen de organisatie maken dat een organisatie voortdurend in beweging is. Een vernieuwde ondernemingsraad zorgt pro-actief voor een eigen invalshoek op het ondernemingsbeleid, waarbij uitgegaan wordt van belangen en inzichten van de werknemers.

3.    Competent

Werknemers uit een competente ondernemingsraad kunnen los van hun persoonlijke belangen goede afwegingen maken. Zij moeten zowel invloed uitoefenen op topniveau, als met werknemers op de werkvloer in gesprek gaan. Een vernieuwde ondernemingsraad is een ambitieuze ‘werkplek’ waarbinnen werknemers zich kunnen ontwikkelen. Ze behartigen de arbeidsvoorwaarden voor werknemers, maar denken ook proactief mee over de algemene belangen van de organisatie (werkgever en werknemers). Daarnaast hebben ze een voorbeeldrol naar andere werknemers.

4.    De WOR

De WOR is ook een soort gebruiksaanwijzing die de rollen van de verschillende deelnemers binnen een bedrijf duidelijk maakt. Handel naar de geest van de wet om te voorkomen dat werkgevers klagen over een ondernemingsraad die alleen maar oog voor procedures heeft en een OR die klaagt dat de werkgever steeds op zoek is naar de mazen van de wet. Gebruik de Code Duurzaam Marktgedrag als kapstok naast de WOR. 

5.    Kennis van buitenaf

OR’en kunnen kennis in huis halen door professionals uit te nodigen in de vergadering of in de commissies. Denk dan eens aan universiteiten, politiek en andere kenniscentra. Vergeet daarbij de onderlinge uitwisseling niet tussen de OR’en. Veel kennis is voorhanden, maar wordt helaas niet gedeeld. Ga actief netwerken, want het is niet alleen belangrijk wat je weet maar ook wie je kent. 

Voorbeeld Kern-OR met focusgroepen: De OR-leden van een woningcorporatie constateren dat ze wel namens de achterban spreken, maar nauwelijks met de achterban. Ook ontdekt de OR dat veel werknemers wel willen meepraten, maar geen zitting willen nemen in de OR. Om professioneler en strategischer te kunnen werken, wordt gekozen voor een kern-OR met 9 zetels (in plaats van 15). Daarnaast komen er focusgroepen die twee keer per jaar bijeenkomen om over vaste onderwerpen te praten: het jaarplan en de begroting in het najaar, het jaarverslag in het voorjaar. Ook zijn er themagroepen, bijvoorbeeld over de evaluatie van de fusie die heeft plaatsgevonden en de komende doelmatigheidsslag. Elke werknemer kan zich voor een algemene focusgroep inschrijven. Voor de themagroepen worden mensen uitgenodigd.

Bron FNV vernieuwing medezeggenschap, 2013.

Informeel

Meer invloed geven aan werknemers kan via formele kanalen als een vakbond of ondernemingsraad. En ook informeel kunnen werknemers hun invloed vergroten. 

Informeel meedenken en de open dialoog

Informeel meedenken geeft individuele werknemers de ruimte om met hun werkgever en leidinggevende in gesprek te gaan. In een open dialoog waar nieuwsgierigheid naar ‘het waarom’ centraal staat en waar oordelen worden losgelaten. Door middel van een open dialoog wordt duidelijk welke verschillende visies er zijn en op welke overtuigingen deze gebaseerd zijn.

Door elkaar vragen te stellen, worden de verschillende visies op het vraagstuk duidelijk. Het gesprek is open en er is ruimte voor iedereen om zich te verdiepen in elkaars standpunten. Zo wordt de basis gelegd om samen toe te werken naar een essentie, de kern van het dilemma en vervolgens samen op zoek te gaan naar oplossingen. 

Hoe organiseer je dat werknemers meer informeel kunnen meedenken en doen? Een aantal voorbeelden: 

Zelfsturende teams

Een stap verder dan het meedenken zoals hierboven beschreven, is het werken met zelfsturende teams. In zelfsturende teams zijn meerdere werknemers gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van een taak of activiteit. Het onderscheid met 'gewone teams' zit erin dat de functionele indeling die in reguliere teams geldt, in zelfsturende teams vaak achterwege blijft. Een zelfsturend team bepaalt zelf de eigen doelen, werkwijze en de bijdragen van de leden. Binnen een zelfsturend team is er bovendien meestal geen vaste teamleider: per taak of activiteit neemt een teamlid eventueel de coördinatie op zich.

Een dergelijk team kan zeer effectief zijn. Het invoeren ervan vraagt tijd, geduld, scholing, begeleiding en uitproberen, waarbij er ruimte is om fouten te maken. 

Voorwaarden voor een goed functionerend zelfsturend team

Stijl van leidinggeven

Een van de meest gehoorde klachten binnen organisaties is dat de leidinggevenden te bazig, te directief, asociaal, of te controlerend zijn. Meer invloed geven aan werknemers door leidinggevenden gaat niet vanzelf. Het management is vaak dé bottleneck in dit verandertraject. Meer invloed geven betekent verantwoordelijkheid geven daar waar het kan, maar ook vertrouwen hebben dat het kan. Het is balanceren tussen de teugels stevig vasthouden en de teugels loslaten. Het gaat om een verandering in stijl van leidinggeven van sturend naar coachend. 

Geïntegreerde aanpak

Meer invloed geven resulteert er ook in dat werknemers meer invloed en verantwoordelijkheid nemen. Meer invloed geven betekent niet automatisch ‘werken met zelfsturende teams’, dat hoeft niet. Maar wel belangrijk is een geïntegreerde aanpak, zodat werknemers verwantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen en invloed hebben. Alleen dan is er voldoende voedingsbodem voor succes! 

1. Mogen: dat werknemers meer invloed en verantwoordelijkheid nemen, betekent ook daadwerkelijk meer verantwoordelijkheid geven. Werknemers zullen er alert op moeten zijn dat ze daadwerkelijk de tijd en de ruimte krijgen om die verantwoordelijkheid op te pakken. Dat ze mogen experimenteren en van fouten leren. 

2. Kunnen: meer verantwoordelijkheid nemen betekent ook meer verantwoordelijkheid kunnen nemen. Voordat werknemers meer zeggenschap krijgen of in een zelfsturend/zelforganiserend team of andere varianten hierop werken, moet wel helder zijn of werknemers (en management!) daadwerkelijk de kennis en vaardigheden (al) hebben. Anders is het gedoemd te mislukken. Dat vraagt aandacht voor scholing en coaching van leidinggevenden en van elkaar.

3. Willen: voorwaarden scheppen zodat de werknemer daadwerkelijk verantwoordelijkheid wil nemen (los van de ruimte en tijd en kennis en vaardigheden). Het gaat meer om de vraag of werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn om meer verantwoordelijkheid te nemen. Dat vraagt om een helder verhaal vanuit de organisatie: ‘waarom wil de organisatie dit en wat levert dit de werknemer op’? Gezamenlijk als werkgever en werknemers aan de Code Duurzaam Marktgedrag werken helpt hierbij.

Do’s and don’ts

Welke houding en gedrag hoort bij een manager die meer invloed geeft aan zijn werknemers en balanceert tussen teugels stevig vasthouden en loslaten? In het schema staan 10 do’s and don’ts voor management nieuwe stijl.

  Do's voor leidinggevenden Dont's voor leidinggevenden
1 Geeft werknemers de ruimte, vertrouwen. Wil alles controleren.
2 Kijkt, luistert en gaat in gesprek met werknemers, voert ideeën van werknemers door. Zet zijn deur open, loopt rond en gaat er vanuit dat werknemers zelf op hem afstappen.
3 Kent de mensen van zijn team, toont oprechte persoonlijke belangstelling en leeft mee met zijn mensen. Ziet het team als ‘poppetjes’, een middel om de targets te behalen. Vergeet dat een team bestaat uit mensen, niet alleen kwaliteiten.
4 Neemt zelf de verantwoordelijkheid als het misgaat. Wil leren van die fout en geeft als eerste toe dat er fouten zijn gemaakt. Ziet fouten maken als een afgang. Geen fouten mogen maken is de cultuur. Denkt dat een “zero tolerance beleid” nog steeds werkt.
5 Moedigt verandering aan: werknemers kunnen op de beste ideeën komen en leidinggevende kan ze hierin erkennen. Eist verandering zonder verder na te denken over ideeën van werknemers; is zeer specifiek over wat hij wil en wanneer dit af moet zijn.
6 Heeft oog voor welzijn op het werk. De arbeidsomstandig­heden zijn goed en men gaat respectvol met elkaar om. Vindt dat welzijn ieders eigen verantwoordelijkheid is en verwijst verder naar HRM en de bedrijfsarts.
7 Is zich bewust van zijn voorbeeldrol, is behulpzaam, betrokken en verantwoordelijk. Vraagt gedrag van werknemers dat hij zelf ook niet vertoont, is niet bereid mee te denken bij bv. werk-privé problemen.
8 Geeft bij verantwoordelijkheid wel, als het nodig is, de richting aan. Gooit verantwoordelijkheid over de schutting bij het team.
9 Laat talenten tot bloei komen, zet werknemers op de voorgrond en zelf een stap naar achter. Zet vaste leerprogramma’s in en geeft geen ruimte om te experimenteren. Bij succes staat hij wel op het podium.
10 Toont zijn twijfels, kwetsbaarheid en is ontvankelijk voor andere ideeën, tips en feedback. Doet alsof hij alles weet en denkt dat hij alle antwoorden heeft.

 

Werkvormen

Monitoring

De OR monitort elk half jaar hoe het meer invloed geven aan werknemers verloopt in de organisatie. Getoetst wordt:

Democratisering

Durf meer democratisering in je bedrijf en OR te brengen. Gebruik hiervoor middelen die ook in de politiek worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan een enquête, of organiseer een debat met de vakbond en een hoogleraar. Je kunt natuurlijk ook een referendum uitzetten. Realiseer je dan wel dat je ook daadwerkelijk iets moet doen met de uitkomst! 

Oefening: waar heb je invloed op?

  1. Stel de vraag 'Wat heb je nodig/moet er gebeuren om je werk morgen een stuk makkelijker/beter te maken? Iedereen mag 1 punt roepen en alles kan/mag. Schrijf deze punten op. Vervolgens licht je kort de cirkel van invloed en betrokkenheid toe. Kijk op internet voor meer informatie.
  2. Iedereen bedenkt van zijn of haar eigen inbreng hoe ze nu in deze behoefte handelen. In de groep kun je er 1 of 2 uitpikken en met elkaar kijken:
    • waar heb je geen invloed op;
    • waar indirect en;
    • waar direct.
  3. Je bespreekt met elkaar of dat wat je nodig hebt belangrijk genoeg is om indirect of direct op in te zetten. 
  4. Vervolgens laat je ze 2 concrete stappen benoemen om van betrokkenheid naar invloed te gaan.
  5. Daarna laat je iedereen in tweetallen bedenken of en zo ja, welke stappen ze kunnen en willen zetten om invloed uit te oefenen op het door ieder ingebrachte punt bij a.
  6. Nabespreken en evt. vervolg inplannen met afspraak dat ieder de bedachte stappen gaat zetten en de volgende keer vertelt hoe het is gegaan.

Medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO)

Voer een medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) uit. Via internet zijn vele voorbeelden te vinden. Nog interessanter is de Bouwstenen Scan, gemaakt door het voormalige Syntens. Deze scan wordt door werkgever, leidinggevenden en werknemers ingevuld. De verschillen in de resultaten bieden de mogelijkheid aan de open dialoog met elkaar aan te gaan. De scan wordt digitaal niet meer ondersteund maar de vragenlijst is te vinden via website www.codeduurzaammarktgedragmetaal.nl.